On-boarding som fundament for samarbejdet
I byggebranchen er konflikter og tvister alt for almindelige. Ud over at være ødelæggende for projekterne, udhuler de byggeprojekternes ressourcer, fører ofte til dårlige resultater og ikke mindst dårligt samarbejde. For at ændre denne kedelige status quo kræver det en gennemgribende transformation i tilgangen til samarbejde og projektledelse.
Mie A.A. Andersen, Udviklingschef for Relationelle Samarbejder, Center for Ejendomme, RegionH lagde ud med at pege på de nøgleelementer, der skal være på plads for at opnå denne forandring. Det handler nemlig ikke kun om at have dygtige ingeniører eller arkitekter, men også om at prioritere relationelle kompetencer og samarbejde.
I en tid præget af voldgiftssager og manglende tillid mellem samarbejdspartnere, er der et klart behov for et paradigmeskifte. Der er behov for at bryde med gamle vaner og indføre nye tilgange, der fokuserer på relationer, tillid og samarbejde, forklarede Mie og fremhævede vigtigheden af at skabe en kultur med fælles værdier, normer og investering i relationer.
Det handler om at skabe et miljø, hvor samarbejde og tillid kan blomstre naturligt, og det kræver en ændring i mindset og adfærd samt en styrkelse af relationelle kompetencer hos alle involverede parter. Ved at involvere alle parter i processen og definere klare retningslinjer og forventninger fra starten kan man skabe en atmosfære af tillid og samarbejde, der er afgørende for projektets succes, kunne Mie fortælle.
Mie står i spidsen for udviklingen af en on-boarding model til Region H’s sygehusbyggeri, en model, som fokuserer på seks grundlæggende elementer:
– det emotionelle spor (opbygning af ejerskab og stolthed)
– det relationelle spor (opbygning af tillid og fælles kompetencer)
– kontrakt- og aftalesporet (forståelse for, hvad der er aftalt og hvordan konflikter håndteres)
– interessesporet (Jeres, vores og fælles interesser)
– brugersporet (kend og forstå dem vi bygger til)
– projektsporet (fælles forståelse af projektet – og det der ikke kan læses ud af udbudsmaterialet)
Ved at adressere disse elementer kan man skabe et solidt grundlag for samarbejde og minimere risikoen for konflikter og tvister senere hen i projektet, forklarede Mie.
I sidste ende handler det om at skabe en kultur, hvor samarbejde og tillid er i centrum. Det kræver en indsats fra alle involverede parter, men hvis vi er villige til at tage skridtet mod forandring, kan vi opnå langt bedre resultater i vores byggeprojekter og bidrage til en mere bæredygtig og produktiv byggebranche.
Se Center for Ejendomme, RegionH’s præsentation her
Nyt Hospital Nordsjælland – erfaringer fra CEJ, NCC og Wicotec Kirkebjerg
Nyt Hospital Nordsjælland er på alle måder et helt anderledes byggeprojekt. Med dets firkløverform bryder det ikke alene med den almindelige forestilling om, hvordan et sygehus skal se ud, men også måden man samarbejder på er alt andet end almindelig.
Ved byggeprojektets start fulgtes en traditionel tilgang, hvor de klare skel mellem bygherre, hovedentreprenør og underentreprenører på vanlig vis førte til konflikter og uenigheder, som ikke var gavnlige for projektet på lang sigt.
Parterne stod over for et valg: Skulle man fortsætte ad den konfliktfyldte vej, skulle entreprenøren gå fra projektet, eller skulle man finde en ny tilgang til samarbejdet? Og valget faldt på det sidste. En beslutning om at se sig selv som en fælles organisation med det formål at bygge et hospital i stedet for at fokusere på individuelle interesser og tilhørsforhold.
Denne nye tilgang til samarbejdet krævede, at egoer blev lagt til side og at der blev arbejdet for et fælles mål. Alle havde en interesse i at få projektet til at lykkes, og samarbejdet blev bl.a. konsolideret ved at etablere en fælles byggeledelse, hvor alle de involverede parter arbejdede tæt sammen for at løse udfordringer og sikre fremdrift i projektet.
Den ærlige og åbne kommunikation er bl.a. nøglen til projektets succes. Vi har hævet vores vidensniveau betragteligt, når vi nu arbejder sammen, fortalte Niels Krogh Nielsen, projektdirektør fra NCC. Vi putter ikke med tingene og vi er egentlig ret ærlige og så giver vi også lov til at vise svaghed og fortælle om problemer.
Denne tilgang var en stor kontrast til den traditionelle tilgang, hvor problemer blev skjult og konflikter eskalerede.
Som bygherre har Center for Ejendomme, RegionH påtaget sig ansvaret for at fremme et klima præget af samarbejde og tillid, forklarede byggechef Ole Kongsbak, og ved indgåelsen af den ny samarbejdsaftale, blev der derfor også lagt vægt på organisering i grupper, der repræsenterede forskellige interessenter i projektet, herunder totalrådgivere, hovedentreprenører, fagentreprenører og bygherre.
En af de grupper, der blev etableret, var Team Support & Onboarding, som har haft til formål at støtte onboarding-processen for nye medarbejdere og sikre, at alle på projektet forstår samarbejdets vigtighed og den vision, der arbejdes hen imod.
Det krævede opbakning, støtte og engagement fra alle involverede parter, fortalte projektleder Ida Riis Tørring. Vi har haft stærk støtte fra vores byggeprojektledelse, hvor repræsentanter fra de forskellige virksomheder har bidraget til at skabe et fælles sprog og forståelse for samarbejdet. Deres støtte har været afgørende for at skabe et rum, hvor vi kunne være åbne og sårbare, og hvor vi kunne arbejde sammen på en ny og effektiv måde.
For at skabe et fælles on-boarding-program har vi lært af hinanden og løbende tilpasset programmet baseret på feedback og erfaringer fra nye medarbejdere. Det har været vigtigt for os at sikre, at programmet er relevant og effektivt for alle, og at det hjælper med at opbygge et stærkt og sammenhængende team.
Se Center for Ejendomme, RegionH og NCC’s præsentation her
Med inspiration fra Google
Samarbejdet er centrum for projektet og bygger således på en fælles målsætning om, at projektet skal gennemføres i et tæt samarbejde baseret på engagement, åbenhed, ærlighed, gensidig respekt og tillid.
Hos Wicotec Kirkebjerg – teknik-entreprenøren på projektet – stod det også hurtigt klart, at der var brug for at tænke anderledes. Skal man arbejde i fuldintegrerede teams, må man også organisere sig som en teamorganisation med en sammentømret ledelse og hvordan får man teams til at fungere?
Løsningen lå lige for ifølge projektdirektør Per Wael Lind: Jeg googlede det, og det første jeg fandt det var Googles egen opskrift!
Google havde undersøgt, hvad skal der til for at få teams til at fungere i deres organisation. Og de har udvalgt de fem top-scorere: Psykologisk tryghed, afhængighed, klarhed af strukturer, betydning og indflydelse. Og det er de ting, vi har arbejdet med målrettet i vores organisation, så vi får de her teams op og køre, forklarede Per Wael Lind.
Helt konkret man i Wicotec Kirkebjerg involveret HR-afdelingen i dette arbejde, som på en række workshops har faciliteret dialogen om, hvad psykologisk sikkerhed indebærer, hvordan man opnår det og hvordan man definerer et fælles mindset og adfærd.
Det største og det bedste vi har gjort, er at vi har arbejdet med og dyrket de relationelle kompetencer, fortalte HR-chef Malene Reese-Madsen. Vi brugte det værktøj vi benytter når vi rekrutterer, og vi har haft godt 70 funktionærer igennem på Nyt Hospital Nordsjælland med profilering efter dette værktøj. Efterfølgende har vi ved workshops arbejdet med, hvad det er for nogle teamroller vi har i teamet, hvad dominerer, hvad mangler vi og hvad kan vi hente i de andre teams, som kan supplere os, så vi bliver et stærkt team.
Og erfaringerne med den samarbejdsorienterede tilgang er gode:
– Sammentømret ledelse
– Forbedret samarbejde på sagen generelt
– Forbedret perfomance
– Større trivsel
– Indsigt i hinandens profiler
Afsluttende kom Wicotec Kirkebjerg med følgende anbefalinger:
- Få samlet ledelsen på projektet og invester tid i, at alle ledelsesmedlemmer forstår hvilken ledelsesmæssig adfærd og retning der er behov for på det specifikke projekt
- Prioriter en struktur for hyppig kommunikation til projektets medarbejdere – gerne med synlighed fra projektets ledelse
- Investér i at udvikle teamet på projektet – både så de lærer hinanden at kende fagligt og personligt
(både faglige teammøder og sociale arrangementer)
Se Wicotec Kirkebjergs præsentation her
Erfaringer fra MARYs
Mary Elizabeth Hospital står ligeledes over for en omfattende transformationsproces, hvor målet er at forbedre samarbejdet og effektiviteten i projektarbejdet. I efteråret iværksatte Center for Ejendomme, Region H således en samarbejdsproces, hvor der fokuseres på organisatorisk struktur, samarbejdsprocesser og kulturændringer.
Den første opgave i projektet var at identificere de udfordringer, som byggeriet allerede havde givet anledning til, og nogle af de indsigter som man fik fra de deltagende aktører var fx:
- Manglende klare roller og ansvarsfordeling.
- Kultur præget af “fiksermentalitet” fremfor ansvarsdelegering.
- Behov for klare kommunikationsveje og én kontaktperson.
- Mangel på respekt for andres faglige ekspertise.
- Lange og ineffektive møder med unødig mange deltagere.
- Uafklarede projektpunkter som er gamle (+1 år) og velkendte.
- AB 18 kontrakt, men uden implementering af løsningstrappen.
- Mangel på sociale arrangementer på tværs.
- Behov for at tale om trivsel på tværs af organisationer – vi er som én virksomhed.
For at imødegå disse udfordringer har Center for Ejendomme med udgangspunkt i en “kvadrant-model” analyseret sig frem til, hvilke systemiske kulturelle tiltag, der skal iværksættes på kollektivt niveau og hvilken type mindset og adfærd, der skal fremmes på individuelt niveau.
Det vi kunne se inden for systemet var, at vi netop havde brug for at få kortlagt og tilpasset de her roller, forklarede Mie A. A. Andersen. Vi havde brug for at få lavet en tidssvarende mødestruktur, der gav mening i forhold til den nye organisering, Og for at skubbe på for en ordentlig kultur gjaldt det om at få nogle sociale arrangementer i kalenderen, og få opbygget nogle traditioner sammen.
For at imødegå disse udfordringer har Mie og kollegaen Lasse Krebs Manniche udviklet et koncept, der fokuserer på fem hovedtrin:
- Analyse af Systemer: Identifikation af eksisterende systemer og processer.
- Mødestruktur og Kommunikation: Implementering af en ny mødestruktur og klare kommunikationsveje.
- Mindset, Adfærd og Kultur: Fremme af en kultur præget af åbenhed, tillid og samarbejde.
- Digital Understøttelse: Integration af digitale værktøjer til at støtte samarbejdsprocesserne.
- Evaluering og Justering: Løbende evaluering af samarbejdsindsatsen med fokus på forbedring.
Implementeringen af konceptet involverer afholdelse af en række workshops som forventes afsluttet inden sommerferien.
Se Center for Ejendomme, RegionH’s præsentation her.
