Projektintegreret mediation og IPD-kontrakter – Kan vi lære noget af nordmændene ?

Store bygge- og anlægsprojekter i Norge har som i Danmark været kendetegnet ved et højt konfliktniveau mellem parterne. Med dette som den triste baggrund har de store offentlige bygherrer i de senere år afprøvet alternative former for konfliktforebyggelse/-håndtering og nye kontraktsformer – herunder Projektintegreret Mediation (PRIME) og Integrated Project Delivery (IPD). Og med stor succes.

PRIME er en metode til at forebygge og håndtere konflikter i større bygge- og anlægsprojekter, hvor man allerede før projektet starter, nedsætter et mediationsteam, som bistår projektet med at forebygge og håndtere konflikter. PRIME er dermed et operativt og proaktivt konfliktløsningsværktøj, der skal sikre, at der altid er fokus på, hvad der i projektets interesse. Konceptet har været anvendt i nogle af de største infrastrukturprojekter i Norge – og resultaterne har været overvældende positive. Flere store infrastrukturprojekter er gennemført helt uden større tvister, og i andre projekter har PRIME bidraget til, at antallet tvister er reduceret, og at forhandlingerne om slutopgørelserne er blevet skåret betydeligt til.

På store norske hospitalsbyggerier og vejbygningsprojekter, har man tillige gjort sig erfaringer med  ”integrated project delivery” (IPD) kontrakter, dvs. treparts kontrakter mellem bygherrer, rådgiver og entreprenør. I IPD kontrakter starter man i en udviklingsfase, hvor parterne sammen udvikler projektets modenhed og danner et fælles risikobillede inden man forhandler en målpris for detailprojektering og bygning, så alle er “i samme båd”.

Her kan du læse en opsamling på den workshop, der fandt sted i april, hvor vi dykkede ned i de norske erfaringer. Opsamlingen består af to artikler, som du har mulighed for at læse direkte på siden eller downloade som pdf. Der er desuden links til download af præsentationen fra COWI, der var oplægsholder på dagen.

Relevante links, artikler og rapporter

Se uddrag af workshoppens præsentationer:

Hent præsentationen om PRIME – Karin Kaasen, Dovre Consulting Group

Hent COWIs præsentation om IPD – Integrated project delivery – Arve Krogseth, Senior Project Director

Vejledninger:

Hent Norsk Meklings PRIME vejledning mv.

Hent vejledning om Værdistyret Projektudvikling (bl.a. med beskrivelse af Tønsberg-projektet)

Artikler:
Entreprisetvister – gevinster ved en ændret tilgang i større projekter

IPD-kontrakter og tidlig entreprenør inddragelse

Projektintegreret mediation

IPD kontrakter og tidlig entreprenør inddragelse

Vi har et mindset i branchen, som vi er nødt til at ændre. Og det kan ikke opnås ved, at vi tager fra hinanden. Her kan du dykke ned i en opsummering af oplægget fra Jesper Asferg og Arve Krogseth, COWI, der gæstede Samarbejdsløftets 9. workshop.

Man kan ikke blive rig på en anden parts bekostning. Hvis vi alle skal blive rigere i bygge- og anlægsbranchen, så er vi nødt til at skabe merværdi. Sammen. Sådan indledte Jesper Asferg fra COWI Samarbejdsløftet workshop om de norske erfaringer med IPD kontrakter og PRIME. Jesper er koncerndirektør for stor infrastruktur på tværs af alle landegrænser, og blev flankeret af Arve Krogseth, Senior Project Director i COWI Norge,  der med over 30 års erfaring som civilingeniør i bygge- og anlægsbranchen efter eget udsagn har brugt alt, alt for lang tid på at tviste i tingret eller lagmanssret, som det hedder i Norge.

Det vil han ikke længere.  Så siden 2015, har han arbejdet med tidlig entreprenør inddragelse og Integrated Project Delivery – også kaldet IPD kontrakter.

Nedenstående er et sammenkog af Arve og Jespers oplæg ved workshoppen og kan med fordel læses sammen med deres præsentation, som kan hentes her.

Stor interesse for nye samarbejds- og kontraktsformer – også hos offentlige bygherrer

Det handler om at opbygge relationer og involvere sig så tidligt som muligt, og interessen i Norge er stor. Også blandt de offentlige bygherrer. Der er et ønske i det offentlige Norge, om at finde på nye samarbejds- og kontraktsformer, så vi fjerner os fra de konfliktbaserede kontrakter.

For at undgå konflikterne, må vi tilpasse vores incitamentsstrukturer til hinanden. Vi er nødt til at komme til en situation, at det der er godt for mig, det er også godt for dig. Har vi en kontrakt, der støtter idéen om, at pengene har det bedre min lomme, end i din lomme, så ender vi i konflikt. Der er et kæmpe stykke arbejde, der gøres for at finde ud af, hvordan vi får fælles incitamenter, kunne Jesper og Arve berette.

1 kontrakt med 3 parter = 1 kage til 3 parter

Fællestrækket for IPD-kontrakttypen er, at der er en kontrakt med tre underskrivere. Bygherre, entreprenør og rådgiver. En kommerciel kontraktmodel, hvor risikodelingen, co-creation og produktivitet er i fokus. Og ikke mindst projektets incitamentsstruktur.

Der findes kun 1 kage. Og jo større en kage vi kan bage. Jo mere får vi alle sammen.

Der bruges god tid på at definere, hvad projektets succeskriterier er. Hvad er det, vi skal få ud af det hele.  Rigtig meget ender galt fordi vi ikke deler det samme billede af, hvad der er en succes. Og samtidig har vi kontrakter, der belønner forskellig adfærd. Hvis vi vil flytte os, er vi nødt til at forstå, at vi er i samme båd.

Fælles for IPD-kontrakten er også, at man skal væk fra tankegangen om, at man kommer ind på forskellige tidspunkter. Skal der være en større værdiskabelse, er man nødt til at have en større involvering af alle parter fra starten af.

Vi synes jo selv, at vi er gode til at planlægge, hvordan ting skal bygges. Men det kan jo godt ske, at entreprenørerne, der skal bygge det, er endnu skarpere på at finde den optimale rækkefølge.

 

I modellen (se ovenfor) arbejder man sammen om to faser. En projektudviklingsfase, hvor hensigten er at definere en fælles incitamentsstruktur, at  afdække risici og blive enige om fremdriften i projektet. Ud fra det fastlægges budgettet, som består af “Project Cost”- det det vil koste at bygge projektet for entreprenør og rådgiver. En “Risk Reserve” – som er risikoen i projektet. Derudover “Overhead Expenses”. Og ovenpå dette lægges fortjenesten.

På den måde er der et incitament for at alle parter arbejder sammen for at reducere risici og Overhead Expenses. Man arbejder ganske enkelt sammen om at reducere de direkte projektomkostninger.

Fordelingen er foruddefineret, så rådgiveren får sin del, entreprenøren får sin del og bygherren får sin del. Man udvikler projektet sammen og høster frugterne sammen. Alle bærer samtidig deres andel af risikoen i den her model – også fremdriftsrisikoen for entreprenøren – hvilket man jo ikke gør i normale rådgiverkontrakter. Hvis entreprenøren er udfordret, så har vi alle stor interesse i at finde en ny måde at gennemføre tingene på, ellers går det også ud af vores potentielle bonus.

Konkurrence på værdiskabelse

Det man egentlig konkurrerer på er, at du kan løse opgaven på den mest værdiskabende måde. Og når man ikke skal regne ud, hvad prisen er på mængden, eller skal komme med den tekniske løsning, så illustrerer du, hvordan du vil udvikle projektet.

Det bygherren vil finde, et det team, der sammen med bygherren kan udvikle det her projekt bedst muligt. Men det er ikke et free meal. En af forudsætningerne for, at man kommer til at bygge det er, at man bliver enige om budgettet. Og hvis du ikke når til enighed om det, så er man ude. Men man får betaling for sit arbejde. I den første fase, hvor projektet udvikles og frem til, at der opnås enighed om target price – betaler bygherre timepris. Også til entreprenøren. Ingen arbejder gratis i håbet om at få kontrakten. Alt sammen bliver betalt efter en aftalt timerate for at udvikle projektet.

Hvid røg fra Kardinalernes rum

Organisatorisk oprettes en fælles styregruppe med ligeværdige repræsentanter fra entreprenør, bygherre og rådgiver, men bygherren har en dobbeltstemme. Det er jo trods alt bygherrens penge, der skal bruges.

Styregruppen suppleres af en fælles projektledelse – IPD-principalerne, hvor hver af parterne har deres overordnede projektleder, der yderligere suppleres med projektledere indenfor alt fra arbejdsmiljø, sikkerhed, kvalitet, indkøb, drift mv.

Og den samlede projektledelse sidder sammen. Det er det som er nøglen. Måske den vigtigste del. At parterne – rådgiver, entreprenør og bygherre sidder sammen. Det er dem som skal kommunikere med hinanden og det gør man bedst ved at sidde sammen.

Det er den daglige projektorganisation, som skal finde ud af så meget som muligt, og hvis de ikke kan blive enige, så eskalerer det til principalerne, så de får mulighed for at sætte sig ned og snakke om tingene og finde løsningen. Og hvis de ikke kan blive enige, så ryger det i styregruppen – “Kardinalernes rum”, hvor man først kommer ud, når der kommer hvid røg.

Vores erfaring er helt klart, at hvis du afviger fra modellen og prøver at forcere beslutninger, som bliver forkerte, så bliver det dyrt til sidst. Det er så afgørende vigtigt, at den målpris, du låser, den skal alle sammen tro på. Og man skal have det fælles incitament for, at det virker.

Bonus til alle

Det første IPD-projekt i Norge var Tønsberg hospital, en entreprise som varede fra 2017 til 2021 og med en entreprisesum på 300 millioner euro.

Det er jo ikke noget stort sygehusprojekt. Men det er et vellykket projekt. Det blev afleveret seks måneder før tiden og under budget – Og husk nu, at når man leverer under budget her, så er der bonus til alle. Bygherrebonus, entreprenørbonus, rådgiverbonus.

What’s not to like?

Et andet norsk IPD-projekt er NyeVeies etablering af E6 Kvål Melhus – et infrastruktur projekt til 100 millioner euro. Syv kilometer motorvej med tilhørende konstruktioner.

Og det blev en kæmpe succes. Selvom det var nogle hårde 14-15 måneder i startfasen, blev det leveret til tiden og omkostningerne blev reduceret med 7-8 procent!

Mindset for mindelige løsninger

Det er jo ikke sådan, at de her projekter ikke har de udfordringer man også har i andre projekter. Og afslutningen på det her projekt, kunne da også være endt i en retssag. Frostskader på noget af vejbelægningen blev konstateret. Og hvem skulle så have ansvaret for det? Og hvordan skulle det udbedres?

Samarbejdet på projektet var imidlertid så stærkt, at selvom der kunne komme krav, så var der også et ønske om at lukke det internt. Det skulle tilbage i IPD tankegangen og løses. Det drejede sig i virkeligheden om 15 millioner kroner – og var det værd at gå i voldgiften for det, når vi nu havde lavet et projekt til et par milliarder, som egentlig var gået godt?

Det er det mindset man skal have. Der må investeres meget tid i tillid.  Og i at forstå hinanden og hinandens forretningsmodeller.

Man skal huske, at rådgiverne lever af at sælge timer. Jo flere timer jeg sælger. Jo bedre går det for mig. Men entreprenørerne. De vil gerne arbejde effektivt. De vil bruge så lidt tid som muligt. Jo færre timer de bruger, des bedre går det for dem. Det er jo spiren til konflikt. Bare de forskellige forretningsmodeller.

E6 var det første anlægsprojekt i Norge baseret på IPD modellen. Og hvorfor kom det?

Det kom fordi man var samme sted som i Danmark. At man havde meget højt konfliktniveau.

Sagerne kørte både i byret og i landsretten i Norge. Med hele det store advokat-setup.

Og fra bygherreside fandt man ud af: Det skaber ikke værdi.

Det kræver naturligvis en modenhed hos bygherrerne. Det skal komme derfra. Men de øvrige aktører skal også være med. Og så skal man jo selvfølgelig have nogle succeser.

Inspiration fra udlandet

IPD-kontrakten er ikke en norsk opfindelse, men derimod den amerikanske version af alliance contracting, der typisk anvendes i Australien og New Zealand. Her har man på nuværende tidspunkt gennemført i omegnen af 400 projekter efter alliance modellen. Men man behøver ikke tage til den anden side af jorden for at se lignende succeshistorier. I Finland er stort set alle vejprojekter baseret på alliance modellen med indtil videre 90 gennemførte projekter med stor succes. Og også Deutche Bahn har taget modellen til sig, og er indtil videre på banen med 10 igangværende IPD baserede projekter.

I Norge har man foreløbig kun gjort sig enkelte erfaringer med IPD på sygehus- og på infrastruktur-projekter, men erfaringerne – de taler for sig selv.

Se præsentationen om IPD kontrakter her.

Find den norske vejledning om Værdistyret projektudvikling, som bl.a. indeholder nærmere beskrivelse af Sygehusprojektet Tønsberg her

Projektintegreret mediation

I denne artikel kan du blive klogere på de norske erfaringer med projektintegreret mediation, som Karin Kaasen fra Dovre Group Consulting fortalte om til Samarbejdsløftets workshop. 

“Pointen med PRIME er, at parterne skal tage stilling til konfliktreducerende mekanismer FØR man  tvister. Det er i fredstid – ved kontraktindgåelsen – man aftaler, hvordan man bedst diskuterer sammen på en konstruktiv måde. Hele idéen er, at man skal opbygge en relation og tillid mellem parterne og med PRIME teamet tidligt. Altså mens I er venner.”

Sådan udtaler Karin Kaasen, der i de sidste 17 år har arbejdet med store projekter fra A til Z, bl.a. som advokat i det norske Bane NOR og i dag strategisk rådgiver til megaprojekter, som Director of Contract Management i Dovre Group Consulting. Ved Samarbejdsløftets workshop om de norske erfaringer gjorde hun deltagerne klogere på fordelene ved projektintegreret mediation på større projekter.

Selvom PRIME er en forholdsvis ukendt størrelse i Danmark er der heller ikke her tale om en ny opfindelse – konceptet kunne man allerede se i FICIC’s 99-udgive i form af Dispute Adjudication Boards og har været en del af norske standardkontrakter siden 2000.

PRIME har i Norge vist sit værd i en lang række store infrastrukturprojekter, og bliver bl.a. brugt af NyeVeie, som i øjeblikket har over 10 igangværende projekter med PRIME i kontrakter med en værdi på over 25 mia. NOK. Også BaneNor anvender konceptet pt. med 11 igangværende projekter med PRIME og kontraktværdier på over 27 milliarder NOK.

Nedenstående er et sammenkog af Karins oplæg ved workshoppen og kan med fordel læses sammen med hendes præsentation, som kan hentes her.

Man skaber et tophold, som skal hjælpe parterne med at forebygge og løse tvister

Formålet med PRIME er, at man sammensætter et panel af personer, der har de kompetencer, som parterne har brug for og som kan hjælpe til med at løse og luge ud i problemerne undervejs i projektet.

For så slipper man for at bruge alle pengene på de eksterne advokater og prøve at huske, hvad der skete for fire år siden. Og afdække årsagssammenhænge, når tingene er gået i stå osv. Det er det, som er er essensen. Og arbejdsmetoden er meget fleksibel. Man etablerer et råd, der hjælper parterne med faste møder gennem hele projektperioden, og som har ekstraordinære møder, når det er nødvendigt. Og ellers tilpasser man det til projektet.

Det er ganske enkelt faciliteret problemløsning.

Ofte skubbes samarbejdet til side når der er travlt. Man er godt klar over, at man måske ikke helt har gjort, hvad man skulle. Eller at kontrakten ikke er helt klar. Og så kan det være en god idé at have nogen siddende, der prøver at hjælpe med at strukturere diskussionen mellem parterne.

I den norske PRIME model, har man tre eksperter med forskellig faglig baggrund, som kun er til for at hjælpe projektet. De har set filmen før. Og ved hvad der virker. Kan foreslå løsninger. Og kan holde tingene i gang, hvis de går i stå.

Det vigtige er, at man har nogen med sig, som ved noget om kontrakter, om gennemførelse af store projekter og om branchen. En jurist, som kan give dig en realistisk kalibrering på, hvad der kunne ske, hvis du tog dette i retten.

Og så er det vigtigt, at du har en med, der har projektkompetence og projektforståelse. En der kan læse fremdriftsplaner, som kan afdække de ting, du selv har set dig en smule blind på. En der kan stille kritiske spørgsmål som: “Er det nu helt rigtigt? Er det almindelig praksis? Er det nu også dette der har forårsaget det – eller er det snarere operationerne herovre, der skabte det?

Sådanne ting.

Du skal have nogen, der kan hjælpe parterne til at blive enige selv. Normalt er der to advokater, og en med en professionel byggefaglig baggrund. Men nogle gange er det to med en ingeniør- og projektbaggrund, og én advokat.

Og så er mediationsevner vigtige. Sætter du en advokatfuldmægtig ind. Og en stejl ingeniør. Så får du ingen hjælp. Det bliver op ad bakke, hvis de skal fortælle dig, hvordan verden er. Og hvad der kunne være den gode løsning.
Partene må tage ejerskab og skal leve med de løsninger som aftales. Dette er ingen domstol.

Hvilke projekter er egnet for PRIME?

Projektet skal have en vis størrelse og værdi, hvis man skal betale for at få eksperter til at hjælpe sig. Typisk er det større kontrakter, som løber over nogle år, hvor er kan være behov for at udvikle eller ændre på leverancerne undervejs.  Derudover kan PRIME være egnet i kontrakter, hvor der er et stort usikkerhedsbillede: Projekter med mange snitflader, stor kompleksitet, mange interessenter eller nye løsninger, teknologi eller arbejdsomfang, der kan ændre sig. Eller typisk større anlægsprojekter, hvor alle ved, at der opdages uventede forhold i jorden. Man ved bare ikke hvor.

PRIME kan være et nyttigt værktøj i forskellige typer kontrakter, som typisk har høj risiko for tvister. PRIME kan give parterne et sted at få diskutere praktiske tiltag og dermed hindre at projektet stopper.

Der er også højt engagement og stærke følelser i store projekter, så der sker indimellem også noget med samarbejdsdynamikken. Og i de tilfælde er det nemmere med nogen, der kommer udefra og som kan bidrage til at få genoprettet den gode dialog.

MEKLING – Mediation eller mægling?

I Norge sondrer man ikke som i Danmark mellem mediation og mægling, men er opmærksom på, at den at den måde, der medieres på, har betydning for processen. Nogle evaluerer mere end andre og det skal man selvfølgelig være opmærksom på. Som med alt andet i verden, findes der forskellige typer personligheder blandt dem som beskæftiger sig med PRIME. Det væsentlige er, at det er parterne selv der træffer beslutninger.

Hvis man som PRIME medlem tror man skal fikse tingene, som var det et problem for børn, skal man tro om igen. Parterne vil have nogen, der kan hjælpe dem til at tage fat på det, der gør, at de ikke hører hinanden. Og fortælle dem, når de er gået ud af en blindgyde. Ikke bare fortælle, hvordan de synes tingene skal løses. Der jo faktisk også ret stor sandsynlighed for at parterne ved mere om projektet end du som PRIME medlem gør.

Pointen er, at du har brug for nogen, der faciliterer en god proces mellem parterne, men som også ved, hvad der er jura og hvad der er faktum. Altså bistand fra neutrale personer, der kender branchen og kender juraen og som kan være med til at realitetsteste parternes holdninger og bidrage til at løse problemerne undervejs.

Succeshistorier

Karin Kaasen var i sin tid i Bane NOR med til at lave kontraktstrategien for jernbanestrækningen Venjar-Langset som netop har vundet “Årets Anlegg 2023”. Projektet blev færdigt 7 måneder før tid og 1,3 mia. under budget.

Det her er et resultat – ikke af held – men et resultat af hårdt arbejde fra parterne side. Et arbejde med store anlægsprojekter, men også aktivt arbejde med kontinuerligt at afklare og løse udfordinger, holde fokus på tillid, roller og kommunikation omkring løsninger. Det gode resultatet skyldes altså ikke bare PRIME, men PRIME er et af de værktøjer, de har brugt til at styrke samspillet. Til at få det til at fungere.

Det blev nærmest en sport mellem parterne at få løst problemerne inden det næste ordinære statusmøde med PRIME, så de ikke behøvede at tage det op.

Også Veidekke har et par dugfriske succesprojekter for Bane NOR i Drammen, hvor der ligeledes var PRIME. Begge projekter blev udført under pandemien, krigsudbrud og  med forskellige udfordringer undervejs. Og begge projekter er klar til at blive afleveret, under budget og til tiden eller før tid. Men de har også klaret at få den højeste BREEAM score, som er registreret i Norge. Altså for miljøet og bæredygtigheden. Og igen – det er ikke PRIME, der gør det alene. Men PRIME er også en del af virkemidlerne for et godt samarbejde.

Erfaringerne med PRIME i Norge er rigtig gode. Og de steder, hvor der har været en dårlig oplevelse med Prime har det hovedsaligt været der, hvor PRIME ikke har været brugt efter hensigten.

Når folk siger: “Vi har ikke brugt PRIME. Vi har bare oprettet det og det har ikke fungeret”, så er det jo ikke så mærkeligt – at et samarbejdsorgan, der aldrig møder partnere, ikke hjælper på samarbejdet. Eller hvis nogle tænker: “Vi sparer lidt penge. Der er lidt travlt.” Og så er der pludselig gået et år uden PRIME-møder. Så kan der godt være en del sammenstød og snavs, som har bygget sig selv op i det projekt. Og det kan gøre at partene går i ​​skyttegraven før der bliver snakket om tingene i et åbent forum. Det er måske ikke den smarteste tilgang.

Pointen er, at PRIME kan arbejde på at komme med praktiske løsninger. Og hjælpe partnere til at holde fokus på handlingsplaner. Og på hvad der holder momentum i gang. Og det er PRIME godt til. For uafhængig af hvem der skal betale, så koster det noget for begge parter, når problemerne opstår.

Se Karin Kaasens præsentation: Prosjektintegrert Mekling (PRIME) – erfaringer fra norske milliardprosjekter her.

Se vejledning om PRIME her

Stof til eftertanke – hvilke barrierer ser vi i Danmark

Efter dagens oplæg var omdrejningspunktet for workshoppen at identificere, hvilke barrierer deltagerne så for udbredelsen af brugen af IPD-kontrakter og PRIME i Danmark.  Og overskrifterne var følgende:

  • Kultur og vaner
  • Manglende viden
  • Manglende tillid
  • Manglende tidlig markedsdialog
  • Mangel på modige bygherrer
  • Kontrakter udarbejdes ensidigt og ikke i fællesskab
  • Juristerne definerer ofte virkeligheden

Med de norske eksperter i panelet, lå de gode råd til at møde de danske udfordringer lige for:

One-size doesn’t fit all
– der findes ingen mirakelkur – kernen er at man skal tilpasse værktøjerne til projektet.

Få byggekompetence med i planlægningsfasen
– folk som har bygget lignende ting før, skal involveres i planlægningen, så man kan fjerne det der ser godt ud på papiret, men ikke fungerer i virkeligheden.

Juristerne er rådgivere
– det er ikke dem, som bestemmer.

Mangel på viden, samarbejdskultur, tillid og modige byggeherrer –  

Det handler om ændringsledelse.

Brug netværket. Skab viden og del erfaringer om det (som I gør i Samarbejdsløftet)

Vær nysgerrig. Der er er masser af evidens for at det virker. Når andre har succes med det, så virker det måske også for dig…

…Og så tænk værdiskabelse i sted for pris.

LUK
Få den nyeste viden fra Byggeriets Samfundsansvar direkte i din indbakke

Det er gratis og helt uforpligtende at modtage vores nyhedsbrev.